La “endocalidad” del director: el ingrediente que ningún manual de gobierno corporativo enseña

Cualquier Junta Directiva medianamente organizada tiene hoy un código de ética, un reglamento interno, comités especializados y hasta un informe anual de gobierno corporativo. Sobre el papel, todo funciona. Sin embargo, quien ha pasado años sentado en esas mesas sabe que el documento y la conducta real de quienes lo firman no siempre coinciden. Ese distanciamiento entre lo escrito y lo actuado es, probablemente, el problema más costoso y menos discutido del gobierno corporativo actual.

Gobierno corporativo no es lo mismo que cumplimiento

Es común escuchar que gobierno corporativo y cumplimiento normativo son sinónimos. No lo son. El cumplimiento es apenas un componente dentro de un sistema mucho más amplio, que también incluye la estrategia, el desempeño, la gestión de riesgos y la sostenibilidad de la organización. Reducir el gobierno corporativo a una lista de normas que se marcan como cumplidas es quedarse en la superficie de algo que debería ser mucho más profundo: la manera en que una empresa decide, se controla y rinde cuentas.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) actualiza periódicamente sus principios de gobierno corporativo, y en sus revisiones más recientes insiste en la calidad de la supervisión, el papel del consejo en la revisión de la estrategia y la gestión de riesgos, y la necesidad de capacitación continua para quienes integran los órganos de dirección. Todo esto suena razonable y, de hecho, la mayoría de las Juntas Directivas de la región ya cuentan con ese marco normativo en papel. El problema no es la formulación. El problema es la ejecución.

La brecha entre lo escrito y lo actuado

Después de más de veinticinco años trabajando junto a Juntas Directivas, incluidos cinco años como miembro de una de tipo financiero, la conclusión es clara y, en muchos sentidos, incómoda: la gran mayoría de estas estructuras de gobierno corporativo terminan siendo una lista de buenos deseos. Existen los códigos de ética, las políticas, los reglamentos, las autoevaluaciones y los informes anuales. Existen, salvo excepciones puntuales, con cuidado y detalle. Pero entre lo que el documento promete y lo que ocurre en la sala de sesiones suele haber una distancia considerable.

Un patrón se repite con frecuencia preocupante: quienes ocupan las posiciones más altas dictan las normas para los demás, pero se sienten, de alguna manera, por encima de ellas. El resultado es un cumplimiento parcial o selectivo, donde la regla aplica hacia abajo pero no hacia arriba. En Costa Rica, este vicio se ve agravado por dinámicas políticas que dificultan la rendición de cuentas real y entorpecen la transparencia, especialmente en organizaciones donde los nombramientos responden a intereses de partido más que a criterios de idoneidad. El resultado es una gobernanza que luce impecable en el papel y que, en la práctica, carece de consecuencias cuando algo sale mal.

El concepto de endocalidad: la calidad que nace desde adentro

Existe un concepto que ilumina bien este problema, aunque provenga originalmente del campo del desarrollo organizacional y no del gobierno corporativo como tal: la endocalidad. El término fue desarrollado por el ingeniero y consultor australiano Ken O’Donnell hacia finales de los años noventa, y desde entonces se ha trabajado en distintos países de América Latina, Norteamérica, Europa y Asia. O’Donnell la describe como la calidad que se construye de adentro hacia afuera, entendiendo que cada persona es, en sí misma, una pequeña organización, y que la calidad de lo que produce hacia el exterior depende directamente de la calidad de su mundo interior.

En términos prácticos, la endocalidad reúne cualidades como la sensatez, la visión de futuro, la sensibilidad, la cooperación, la efectividad, el respeto mutuo y la capacidad de autoadministrarse. No son atributos que un diploma certifique. Son disposiciones internas que determinan si una persona actúa de forma coherente cuando nadie más está mirando, o si su comportamiento cambia según el nivel de exposición o supervisión.

Trasladado al gobierno corporativo, el concepto explica con precisión por qué tantos consejos de administración fallan a pesar de contar con toda la estructura formal necesaria. El manual de gobierno corporativo puede estar perfectamente redactado y, aun así, no garantiza nada si quienes lo aplican carecen de ese sustento interno de valores que sostiene la coherencia entre el discurso y la acción.

Por qué la endocalidad importa más que los atestados académicos

Ningún proceso de selección de directores desestima la formación académica ni la experiencia profesional. Ambas son necesarias. Pero no son suficientes. Se puede tener un doctorado en finanzas, décadas de trayectoria corporativa y un manejo impecable de los marcos normativos, y aun así, tomar decisiones guiadas por el interés propio, el orgullo o el miedo a perder una posición de poder.

Lo que realmente distingue a un director que fortalece el gobierno corporativo de uno que lo erosiona no es su currículo, sino su endocalidad: ese poderoso sustento interno de valores personales que le permite actuar con integridad incluso cuando actuar de otra manera resultaría más cómodo o más conveniente. Un consejo compuesto por personas con altos atestados, pero sin esa solidez interior, seguirá produciendo informes anuales impecables y comportamientos reales muy distintos a lo que esos informes describen.

Transparencia y rendición de cuentas sin excepciones

La transparencia real no se mide por la cantidad de información que una organización publica, sino por su disposición a aceptar las consecuencias de lo que esa información revela. Aquí está, quizás, la prueba más exigente de todo sistema de gobierno corporativo: ¿qué ocurre cuando los resultados son negativos, cuando se detecta un error o cuando alguien en una posición de autoridad debe rendir cuentas? Un gobierno corporativo maduro no busca cómo minimizar la exposición, sino cómo asumir con integridad lo que corresponde, sin excepciones para quienes ocupan cargos de poder.

Esta es precisamente la diferencia entre gobernanza de papel y gobernanza real. La primera produce documentos, comités y autoevaluaciones. La segunda produce coherencia, incluso cuando esa coherencia resulta incómoda para quienes están arriba en la jerarquía.

¿Utopía o camino posible?

Preguntarse si este nivel de coherencia es una utopía es razonable, sobre todo después de años observando cómo se repiten los mismos patrones en distintas organizaciones. Pero llamarlo utopía también corre el riesgo de convertirse en una excusa cómoda para no exigir más. El gobierno corporativo, como marco conceptual, no es difícil de formular. Lo difícil es sostenerlo con acciones reales de cumplimiento ético, comportamiento consistente y rendición de cuentas sin privilegios.

Avanzar hacia allí exige algo más que actualizar reglamentos o repetir principios de la OCDE en un informe anual. Exige que quienes ocupan posiciones de dirección desarrollen, de manera consciente, esa endocalidad que ningún manual enseña. Las organizaciones que logran acortar la distancia entre lo escrito y lo actuado no lo consiguen con más políticas, sino con personas que han trabajado primero su coherencia interna antes de exigirla a los demás.

Preguntas frecuentes

¿Qué diferencia hay entre gobierno corporativo y cumplimiento normativo? El cumplimiento normativo es solo un componente del gobierno corporativo. Este último también abarca la estrategia, el desempeño, la gestión de riesgos y la sostenibilidad de la organización.

¿Qué es la endocalidad? Es un concepto desarrollado por el consultor australiano Ken O’Donnell que describe la calidad construida de adentro hacia afuera, a partir de valores como la sensatez, el respeto, la cooperación y la capacidad de autoadministrarse.

¿Por qué muchas Juntas Directivas fallan a pesar de tener códigos de ética? Porque la estructura formal no garantiza coherencia. Sin un sustento interno de valores en quienes la aplican, el documento y la conducta real terminan distanciándose.

¿Cómo se mide la transparencia real de una organización? No por la cantidad de información publicada, sino por su disposición a aceptar consecuencias y rendir cuentas sin excepciones, incluso cuando afecta a quienes ocupan posiciones de poder.