¿Por qué la gestión del conocimiento fracasa cuando se ve como proyecto de TI?

La gestión del conocimiento (GC) promete reducir retrabajo, acelerar decisiones y preservar la memoria institucional. Sin embargo, una y otra vez se ejecuta como si fuese una compra de software o una migración de documentos. Cuando se limita a “TI implementa una herramienta”, el resultado es predecible: repositorios llenos, búsquedas pobres, expertos invisibles y conocimiento crítico que sigue viviendo en cajones y cerebros. Si el objetivo es aprender como organización y decidir mejor, la GC no puede nacer ni concluir en el área de TI. Requiere cultura, gobernanza e incentivos, con la tecnología como medio.

Lo que la GC es y lo que no es

No es: una intranet nueva, una base de conocimientos con artículos desactualizados, ni un proyecto que “se entrega” y se cierra.
Sí es: una capacidad organizacional para crear, conectar, reutilizar y evolucionar conocimiento en contextos reales de decisión y servicio.

En la práctica, esto implica alinear personas, procesos, políticas y datos alrededor de propósitos claros: atender mejor a la ciudadanía, acortar ciclos de proyecto, reducir riesgos, acelerar inducción de personal y sostener la memoria institucional.

Síntomas de un enfoque TI-céntrico

• Documentos como islas: colecciones temáticas sin relación entre áreas; expedientes que no “conversan” entre sí.
• Repositorios sin uso: cargas masivas, metadatos pobres, baja trazabilidad de quién consulta o reutiliza.
• Dependencia de “héroes”: expertos que acumulan conocimiento crítico sin mecanismos sistemáticos de transferencia.
• Silos: unidades “independientes” y poco colaborativas, más marcados en Empresas del Estado, donde cada entidad optimiza lo suyo sin ver el conjunto.
• Métrica equivocada: se mide la herramienta (número de documentos, espacio ocupado), no el aprendizaje aplicado (tiempo ahorrado, incidentes evitados, decisiones mejoradas).

Estas señales aparecen con más fuerza en organizaciones con décadas de existencia y en el sector público costarricense, donde la autonomía institucional, aunque valiosa, suele impedir construir ecosistemas de información compartida al servicio del interés público.

Causas raíz: por qué fracasa cuando se trata como TI

1. Ausencia de propósito y narrativa común
   Sin un “para qué” compartido—mejorar servicio ciudadano, acelerar proyectos, reducir riesgos—la GC se percibe como tarea adicional y no como forma de trabajar.
2. Gobernanza insuficiente
   No hay roles claros (patrocinadores, custodios, líderes de comunidades de práctica), ni políticas de ciclo de vida (creación, curación, caducidad, versionamiento, archivística).
3. Incentivos débiles
   Se premia al experto que “resuelve”, no a quien documenta y transfiere. Sin reconocimiento a la colaboración, la GC es vista como pérdida de tiempo.
4. Semántica pobre
   Documentos sin taxonomía, metadatos y relaciones. Falta el mapa que muestre cómo piezas dispersas construyen un todo (temas, procesos, territorios, actores).
5. Procesos desconectados
   La GC no entra a inducción, evaluación de proyectos, gestión de incidentes, compras o atención ciudadana. Si no vive en los procesos, no vive en la organización.
6. Tecnología sin contexto
   Herramientas poderosas mal configuradas o subutilizadas: buscadores que no entienden el lenguaje de negocio, bases de conocimiento sin curadores ni ciclos de revisión.

Por todo esto, nuestra experiencia de más de 20 años en la gestión de la información en el Estado Costarricense entendermos que el tema de la gestión del conocimiento es un asunto tranverzal en la Empresa o Institución. No es un tema exclusivamente tecnológico.

Ejemplos de aplicación en el contexto costarricense

• Contratación administrativa: una comunidad interinstitucional comparte matrices de riesgo, criterios de elegibilidad y lecciones post-licitación. Resultado: menos apelaciones, más homogeneidad de criterios.
• Mantenimiento de infraestructura: guías por tipo de activo con checklists y fallas recurrentes; integración a órdenes de trabajo. Resultado: menor tiempo de diagnóstico.
• Atención ciudadana: respuestas modelo trazables a normativa; panel de variaciones más consultadas. Resultado: reducción de tiempos y consistencia entre instituciones.
• Transferencia de expertos: si un especialista se jubila, su conocimiento ya está “desgranado” en casos, decisiones y criterios; RR. HH. usa rutas de aprendizaje por rol.

Riesgos comunes y cómo mitigarlos

• Sobrecarga documental: empezar pequeño; exigir metadatos y caducidad.
• Resistencia de expertos: reconocimiento visible, coautoría y simplificación del registro (audio-to-text con curación).
• “Shadow IT”: gobernanza de herramientas y conectores; TI como habilitador, no como policía.
• Ansiedad por IA: uso con trazabilidad y límites claros; la fuente manda.

Cuando la gestión del conocimiento se aborda como un proyecto de TI, falla por diseño: automatiza el desorden y perpetúa los silos. En cambio, al tratarla como capacidad socio-técnica con propósito público, gobernanza ligera, comunidades de práctica, semántica mínima viable y tecnología bien configurada, se convierte en ventaja institucional. Para las Empresas del Estado en Costa Rica, es la diferencia entre perder aprendizajes año tras año o construir sabiduría colectiva que mejore decisiones y servicio a la ciudadanía.