Más allá del SLA: cómo medir y gestionar la experiencia (XLA) sin perder el control contractual

La mayoría de las organizaciones han profesionalizado sus Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA): tiempos de respuesta, ventanas de mantenimiento, niveles de disponibilidad y procedimientos de escalamiento por escrito. Sin embargo, cumplir el SLA no siempre significa resolver el problema. Cuando el evento exige más de lo previsto, lo que el usuario percibe es la experiencia: si el servicio le permitió trabajar, si el proveedor acompañó con criterio, si hubo empatía y flexibilidad para navegar los “grises” del software. Ahí entra el XLA (Experience Level Agreement), un complemento que mide y gestiona el valor vivido por las personas sin renunciar al control contractual.

Este artículo explica cómo integrar XLA junto al SLA para obtener resultados reales, especialmente útil en Empresas del Estado y proveedores de software y servicios gestionados.

¿Por qué un SLA “cumplido” puede dejar insatisfecho al usuario?

Los SLA están diseñados para controlar el desempeño con métricas objetivas (por ejemplo, “respuesta P1 en 15 minutos”, “MTTR menor a 4 horas”, “99,9 % de disponibilidad”). Funcionan, pero presentan tres límites habituales:

1. Miopía operativa: se optimiza el tiempo hasta el primer contacto, no la solución efectiva ni el retorno a la normalidad del negocio.
2. Zonas grises: el software evoluciona, hay integraciones no previstas y escenarios no documentados; el contrato no siempre alcanza.
3. Desalineación con el valor: el servicio “cumple” en papel, pero las áreas usuarias siguen sin poder trabajar o deben aplicar soluciones alternativas.

La consecuencia es conocida: reportes verdes, clientes insatisfechos.

¿Qué es un XLA y en qué se diferencia?

Un XLA es un acuerdo que define objetivos de experiencia y su gobernanza. No reemplaza al SLA; lo complementa con indicadores que reflejan la utilidad, facilidad y confianza que viven las personas al usar el servicio. Algunas dimensiones típicas:

• Utilidad y continuidad: ¿el usuario puede completar su tarea crítica a tiempo? (porcentaje de tareas completadas sin fricción, task success rate).
• Esfuerzo: ¿cuánto esfuerzo debe invertir para resolver? (CES, número de traspasos, repetición de información).
• Satisfacción y recomendación: CSAT posinteracción, NPS por viaje o proceso.
• Percepción de fiabilidad: sensación de estabilidad, comunicación clara y proactiva, confianza en los tiempos prometidos.

Mientras el SLA usa métricas técnicas (SLI/SLO, MTTR, uptime, colas), el XLA traduce el servicio a impacto humano. El punto clave: se gestiona con la misma disciplina que un SLA (definiciones, umbrales, evidencias, ciclos de revisión y planes de mejora).

Señales del “proveedor-tesoro” (partner de verdad)

• Anticipa riesgos no escritos y propone mitigaciones pragmáticas.
• Acompaña con empatía: explica, no esconde; comunica ETA creíble.
• Actúa más allá del mínimo, especialmente en crisis: prioriza restablecer el negocio antes que discutir el alcance.
• Aprende: documenta, hace post-mortems útiles y trae mejoras que el contrato aún no exigía.

Cuando se “encuentra uno así, se encuentra un tesoro”. Ese partnership no contradice el contrato: lo hace cumplir mejor.

Checklist de implementación rápida

• ¿Están definidos los viajes críticos y su resultado esperado?
• ¿Tiene 3–5 XLA por viaje que midan eficacia, esfuerzo, satisfacción y confianza?
• ¿Hay evidencias trazables y automáticas en su mayor parte?
• ¿Existen runbooks para escenarios no previstos?
• ¿El comité mensual revisa SLA + XLA con RCA y backlog priorizado?
• ¿Las renovaciones consideran conductas de partnership además de métricas?

Un SLA bien escrito marca la cancha; un XLA bien gestionado gana el partido. Integrar ambos permite resolver problemas reales con disciplina y humanidad: control contractual, métricas técnicas confiables y experiencia que habilita el trabajo de las personas. En especial en el sector público, donde todo debe quedar por escrito, el XLA ofrece un marco para gestionar los grises sin improvisación, premiando a los proveedores que se comportan como socios de negocio y no solo como ejecutores.

Propuesta de acción: seleccione un viaje crítico, defina tres XLA accionables y corra un piloto de 90 días con gobernanza clara. Verá cómo cambian las conversaciones: menos “cumplimos el SLA” y más “su gente pudo trabajar”.